Конфликты в команде

В нашей культуре существует стереотип, что конфликт – это плохо, а сплоченность – хорошо. Но
наблюдение за эффективными командами обращает нас к первому закону диалектики о «единстве
и борьбе противоположностей». Приведем пример:
Четверо друзей-однокурсников создали компанию. Со временем компания разрослась,
и встал вопрос очевидности вклада в общее дело каждого из основателей.
Большинство сотрудников справедливо задавались вопросом, что делают двое из
четверых учредителей. С точки зрения развития компании следовало расставаться
с утратившими свои позиции учредителями. Только этот шаг мог позволить сде-
лать компании качественный скачек и занять более высокие позиции на рынке. Осо-
знавая эту необходимость, но желая сохранить давние дружеские отношения, двое
других более эффективных руководителя не приняли своевременного решения о
расставании и со временем компания утратила позиции и распалась.
Действительно, участники сплоченной группы ориентированы на сохранение отношений, зачастую
в ущерб задаче, а в результате снижается эффективность совместной деятельности. Именно
поэтому в профессиональной команде поддерживается средний уровень сплоченности и средний
уровень конфликтности. При этом конфликтные ситуации используются для анализа противоречий
и поиска нового оптимального способ действия.
Под профессиональной командой мы понимаем группу, обладающую единой целью, четкой иерар-
хией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. «Солнцем» про-
фессиональной команды является задача, поэтому акцент ставится не на отношения, а на эффек-
тивность индивидуальной и совместной деятельности командных игроков.
Как известно, становление команды проходит поэтапно: рабочая группа (формирование), этап кон-
фликта (бурление), нормирование и эффективное функционирование. Только на последнем этапе
можно говорить о Команде с большой буквы. 
* * *
Между конфликтами в команде от конфликтами в группе есть существенные отличия.
Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и раз-
решаются они ТОЛЬКО РАЗДЕЛЕНИЕМ сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие
годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенци-
альный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и
обычно приводит к выходу части группы из ее состава. 
В период кризиса 98-го года часть компаний ушла с рынка, т.к. не все сотрудники го-
товы были бороться за выживание организации. Другие компании трансформирова-
лись, избавившись от тех, кто в большей степени думал о личном благополучии, на-
стаивал на сохранении своего индивидуального компенсационного пакета.
В профессиональной команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и раз-
вития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких
принципах основывается совместная деятельность, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что
приветствуется, а что неприемлемо. Особенно ярко общая философия проявляется в командах,
которые успешно прошли через кризисные ситуации.
Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) прояв-
ляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участ-
ников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами стано-
вятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи
действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не
готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.
Известная компания, работающая на рынке DIY (Do It Yourself), долго удерживала ли-
дерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития
ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключе-
выми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке,
всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось
так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который поль-
зовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с
реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивле-
ние.
Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выде-
ляют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на про-
дажу продукта конкурирующей компании, А ВЕСЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ УВОЛЬНЯЕТ. Под
влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить
изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж
сменился на 30%.
В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профес-
сиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, яв-
ляется референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с вы-
сокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным чле-
нам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по
взаимным договоренностям.
В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финан-
совые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров: 
В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет страте-
гию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие
менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих
коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают
премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспе-
чить потребности своих целевых клиентов. В результате стратегия компании не
реализуется и она упускает часть своих ключевых клиентов.
Топ-менеджеры автомобильной мультимарочной компании осознают необходимость
работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоратив-
ного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники
отделов продаж – лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж
проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их ка-
рьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты на-
чинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельства-
ми. Причина – руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотруд-
ников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел
до сих пор не создан…
Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. Со слов одного
из директоров по персоналу:
Наша компания заточена по системе противовесов. В момент утверждения бюдже-
та на обучение сотрудников мой главный враг – финансовый директор, задача кото-
рого минимизировать затраты. Поэтому я объявляю обязательную диспансеризацию
для финансового отдела. Финансовый директор не может позволить себе тратить
время на диспансеризацию, поэтому вынужден согласиться на мой бюджет.
В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресур-
сами во имя достижения общей цели.
В одной из дистрибьютерских компаний менеджеры инициативно проводили анализ
сложных переговоров, подготовку и совместный выезд на территорию друг друга.
Более опытные сотрудники обеспечивали поддержку «новичков», что привело к до-
стижению стратегических целей компании на всей торговой территории.
В одной известной в России автомобильной компании финансовый директор по соб-
ственной инициативе пришел на тренинг управления продажами со словами: «Мы все
работаем на общерыночный результат, поэтому я хочу понимать, как организованы
продажи».
Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том чис-
ле за власть и влияние (власть мы рассматриваем, так же как ресурс). Это работает на повышение
сплоченности в команде.
* * *
Какие же конфликты в команде присутствуют и приветствуются?
Эффективный состав, потенциально способный решать различные задачи, формируется из ярких
носителей различных командных ролей. Роль связана с индивидуальными особенностями поведе-
ния в процессе совместной деятельности.
Именно тот факт, что в команде собрались разные люди, дает возможность наиболее эффективно
усиливать и взаимодополнять друг друга. При этом потенциальным источником конфликта являет-
ся любой член команды. Чем ярче выражены его индивидуальные особенности, тем сильнее мо-
жет проявляться конфликтность во взаимодействии. 
Обращаясь к классификации R. Meredith Belbin по ролевому репертуару, и исходя из идеи, что в
сбалансированной команде должны быть представлены все роли, следует предположить, что в ко-
манде будут демонстрироваться различные конфликтные особенности поведения игроков.
Так, например, Мотиватор будет обижать и провоцировать окружающих, Финишер будет педантич-
но и настойчиво требовать идеального качества, Генератор Идей будет невнимателен к деталям и
не обращать внимание на идеи других и т.д. Однако в профессиональной команде участники при-
нимают и ценят индивидуальные особенности друг друга, и «заранее прощают деструктивные
перекосы» в поведении, понимая, что это оборотная сторона сильных и полезных для команды ин-
дивидуальных особенности.
В какие моменты работы профессиональной команды конфликты наиболее вероятны?
В первую очередь на этапе постановки цели, здесь может возникнуть конфликт мотивов. В ко-
манде это звучит так: «Мы единомышленники, но мы разные, и рисуя образ желаемого будущего,
мы по-разному расставляем акценты».
В команде это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повы-
шение привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют ис-
пользовать конструктивную сущность конфликта мотивов.
В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к по-
стоянному проявлению противоречий, что ведет к проявлению конфликтов способа действия.
Наличие таких конфликтов является признаком эффективного подбора состава команды. Они не
носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержатель-
ные. Члены команды обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа
действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов
характеризуется этап НОРМИРОВАНИЯ. Это очень важный этап в развитии команды, в ходе кото-
рого, члены команды научаются действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями.
Именно на этом этапе эффективность команды повышается в разы.
Неконструктивные варианты конфликтов на этом этапе также возможны. В большинстве случа-
ев они связаны с несоблюдением процедур и договоренностей. Однако если участники команды
действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера лидера команды) и по
отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то не-
конструктивная эмоциональность будет минимальной.
Если же лидер и наиболее авторитетные участники команды оставляют нарушения без внимания
или реагируют на них непоследовательно, то в команде начинает развиваться культура «двойных
стандартов» (говорим одно, а делаем другое, правила не для всех). Тем самым подрывается базо-
вое доверие друг к другу, и команда возвращается в развитии на этап рабочей группы.  
Пример.
Рассмотрим распространенную в Российской действительности ситуацию. Компа-
ния создана в начале 90-х годов, когда важна была предпринимательская и творче-
ская жилка. Компания развивается, становится масштабной, основатели компании
осознают свою недостаточную компетентность и эффективность в новых условиях
и официально передают управление команде топ-менеджеров во главе с генеральным
директором. При этом привыкший самостоятельно принимать решения владелец
вмешивается в процесс управления, оспаривает решения генерального и подрывает
доверие к топ-менеджменту. Процесс изменений стопорится. Часть топ-менеджеров
продолжает поддерживать намеченный курс, другие начинают «ловить рыбку в мут-
ной воде». Ситуация обостряется тем, что владельцы пытаются контролировать
ситуацию, обращаясь напрямую к давно работающим сотрудникам и подрывая тем
самым авторитет топ-менеджеров. Чехарда наверху приводит к увеличению текуче-
сти, затраты на найм и обучение возрастают. Компания теряет привлекатель-
ность на рынке труда. В результате активная часть топ-менеджмента уходит. И
через полгода новая управленческая команда начинает всё с начала…
* * *
Таким образом, в команде важно поддерживать средний уровень сплоченности и средний уровень
конфликтности, причем конфликты в командах носят не эмоциональный, а содержательный харак-
тер. Анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет к созданию
нового более эффективного способа действия (стандарта, процедуры). Поскольку современные
бизнес-команды работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения кон-
фликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на
повышение эффективности.
В заключении отметим, что конфликты это объективная часть нашего бытия. Они есть и всегда бу-
дут проявляться как неотъемлемый элемент командной работы. Профессиональная команда ис-
пользует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает
источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей
 

Конфликты в команде.