О тренингах по командообразованию в вопросах и ответах (диалог с HR-менеджером).

1. Какие задачи для компании решают тренинги по командообразованию, а какие не призва-
ны решать?
 
Термин «командообразование» в российской бизнес-среде сейчас понимается очень широко.
Стоит признать, что темой формирования команды занимаются практически все тренинговые
компании. Разброс тем и вариантов предложений огромен: от психоанализа и телесноориентиро-
ванной терапии до веревочных курсов и экстремального туризма, от тренинга партнерского обще-
ния до тренинга формального менеджмента (принятия решений, проведения совещаний, целепо-
лагания и планирования). Однако предложений, реализующих системный подход к развитию ко-
мандных эффектов в организации, пока немного.
Стоит также отметить, что в большинстве случаев, командообразование рассматривается как про-
цесс повышения качества взаимодействия. При этом особый упор делается на определение ко-
мандных ролей, но не дается внятных рекомендаций по их использованию.
На наш взгляд, подход к теме развития командных эффектов существенно шире. Мы считаем,
что качественная программа тренинга формирования команды должна:
• отражать взаимосвязь личных особенностей состава, характеристик цели и особенностей
лидера, которые во многом определяют особенности взаимодействия;
• соответствовать философии и ценностям компании, работать на их развитие и продвиже-
ние;
• формировать устойчивый навык командной работы, переносимый на практику бизнеса пря-
мо на тренинге;
• прямо отражаться на экономических показателях результативности команды.
Командные эффекты можно условно разбить на две группы: развитие командного духа (в англо-
язычной литературе – team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills).
Действия, направленные на развитие командного духа являются неотъемлемой составляющей
системы мотивации Компании и направлены на решение следующих задач:
• создание неформальных содержательных и полезных для Компании отношений между со-
трудниками;
• усиление неформального авторитета руководителей;
• повышение лояльности персонала к организации;
• создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• повышение мотивации на совместную работу;
• более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени
принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
• усиление чувства «мы», развитие сплоченности;
• создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии Компа-
нии.
Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой си-
стемы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следую-
щих навыков:
• навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;
• навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответ-
ствии с особенностями задачи;
• навык конструктивного взаимодействия и самоуправления, мотивации и самомотивации;
• навыки эффективного использования сильных сторон состава Команды с учетом особенно-
стей их ролевого поведения;
• навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;
• навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.
Групповой тренинг, как эффективный метод коррекции установок и формирования устойчивых на-
выков, является одним из инструментов по развитию TeamSpirit и базовым инструментом по раз-
витию TeamSkills.
Важно подчеркнуть, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не
даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления на-
выков на рабочем месте.
Формирование эффективной бизнес-команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода
команды на уровень продуктивной работы по нашей экспертной оценке необходимо от 6 месяцев
для торговой команды и от 3 лет для управленческой. И тренинг формирования команды – это
только один из элементов работы.
 
2. На что клиент в праве рассчитывать после прохождения тренинга?
 
Очевидно, клиент вправе рассчитывать на соответствие полученных результатов заявленным це-
лям программы.
Однако результат тренинга будет зависеть от многих факторов: точность формулировки запроса
(комплексного образа желаемого результата) заказчиком, верная оценка провайдером текущей си-
туации в компании/подразделении, качественная адаптация программы под задачу, адекватная
подготовка персонала к участию в тренинге и, наконец, качество реализации программы.
Если все вышеперечисленные факторы были учтены, можно рассчитывать на получение заявлен-
ных результатов и отсутствие неожиданных побочных эффектов.
 
3. Какие виды бизнеса чаще заказывают эти тренинги? (назовите топ-5)
 
Одна из тенденций развития современного бизнеса – постоянное адаптация и развитие в условиях
быстроменяющейся и неопределенной внешней среды. Это выражается, в том числе, в перестрой-
ке организационной структуры и методов управления (например, компания General Electric за по-
следние двадцать лет меняла свою организационную структуру пять раз). Именно подобные изме-
нения актуализируют большинство запросов, связанных с командообразованием.
Комплексные и динамичные изменения приоритетов и ориентиров в российском бизнес-про-
странстве не позволяют выделить «топ-5» видов бизнеса, которые заказывают тренинги чаще, по
простой причине – «топ-5» меняются каждые полгода. Вместо этого попытаемся проанализиро-
вать, с чем связаны запросы на развитие тех или иных командных эффектов в компаниях разных
типов.
В первую очередь тренинги по командообразованию у нас заказывают компании, которые произво-
дят товары и услуги с использованием сложных технологий (компьютерные и коммуникационные
компании, бизнес-интеграторы, консалтинг и т.д.). Подобные компании привлекают высокопрофес-
сиональный персонал и вкладывают много ресурсов в его обучение и развитие. Кроме того, в
компаниях этого типа нередко практикуется проектный менеджмент, требующий навыки командной
работы.
Среди наших заказчиков также широко представлены компании-производители услуг, не требую-
щих сложных технологий (магазины, турфирмы и т.д.). Здесь потребность в тренингах команды
связана в первую очередь с тем, что большая часть персонала работает с клиентом напрямую от
лица компании, и для них актуально развивать осознание себя, как части организации. Кроме это-
го, подобные компании (или филиалы) зачастую небольшие, и эффективность взаимодействия
между подразделениями можно существенно повысить за счет развития неформальных отноше-
ний между сотрудниками.
В меньшей степени в нашем списке клиентов представлены компании-производители простых то-
варов. Мы предполагаем, что это связано с более высокой текучестью и низкими требованиями к
развитию персонала. Запрос на командообразование в этом случае зачастую трансформируется в
повышение эффективности коммуникации и усиление мотивации на совместную работу.
Впрочем, есть ряд задач, общих для любых компаний независимо от вида бизнеса, которые реша-
ются с помощью программ по командообразованию. Вот некоторые из них:
• развитие и продвижение корпоративной философии у персонала в целом;
• развитие навыков командной работы в высших управленческих структурах компании;
• повышение сплоченности и лояльности компании в случае слияния (поглощения) компаний
или скачкообразного роста числа сотрудников;
• создание новых структурных подразделений или формирование проектных команд.
 
4. Нужна ли адаптация тренинга по командообразованию под бизнес?
 
Разумеется, нужна! Ведь каждая компания обладает уникальной организационной структурой, ис-
торией и философией. Кроме того, нужно учитывать профессиональные особенности персонала,
связанные с типом бизнеса и спецификой подразделения. Так что, если провести один и тот же
тренинг в разных организациях – он может дать совершенно разные результаты.
 
5. Можно ли по каким-то ключевым признакам сегментировать тренинги по командообразо-
ванию? Есть ли тут какая-то неоднородность? Расскажите, пожалуйста, об этих признаках
подробнее.
 
Для классификации программ по командообразованию можно использовать различные критерии,
например:
• Базовый психологический подход (тренинг развития группы и личностей или тренинг разви-
тия навыков).
• На что направлена мотивация участников: на обучение, на развитие, на игру.
• Соотношение в программе базовых элементов работы: деятельность – рефлексия – получе-
ние новой информации.
• Используемые технологии постановки командных задач (актуальные бизнес-задачи, актив-
ные задачи с физическими рисками и т.д.) и их ресурсоемкость.
• Максимальное возможное количество одновременно работающих участников и групп.
• Условия проведения (аудитория или outdoor).
• Продолжительность программы и т.д.
Все эти характеристики программы имеют большее или меньшее значение для принятия решения.
Но в первую очередь клиента интересует, какие результаты для компании может дать проведение
программы. Ниже приводится классификация возможных результатов тренинга команды в форма-
те задач:
1. Осознание проблем взаимодействия между членами группы и/или между подразделениями,
актуализация темы команды, как новой эффективной формы бизнес-взаимодействия.
2. Создание позитивного опыта переживания совместного решения задач, преодоления препят-
ствий, опыт взаимоподдержки и драйв победы, достижение командного результата.
3. Создание опыта личностного взаимораскрытия участников, который позволяет обнаружить и
обсудить сильные стороны и вклады каждого в командную работу, выявить общие ценности
и повысить степень принятия друг друга.
4. Формирование совокупности навыков, необходимых для эффективного взаимодействия в ко-
манде: коммуникативных (активное слушание, обратная связь и т.д.), управленческих (сов-
местное целеполагание и планирование, принятие общих решений, управление временем
команды, контроль качества результата и т.д.) и прочих.
5. Разработка конкретных продуктов внутриорганизационного применения для реальной биз-
нес-команды (стандарты поведения и взаимодействия, процедуры распределения функций
управления с учетом ролевой специализации и т.д.).
На наш взгляд, большинство существующих сегодня на рынке программ по формированию ко-
манды ориентированы на решение одной-двух из вышеперечисленных задач. Причем:
• Первую задачу реализует большинство командных тренингов и семинаров.
• Вторую – веревочные тренинги, тренинги-приключения и командные игры.
• Третью – психологические командные тренинги, которые уделяют большое внимание инди-
видуальной обратной связи, обсуждению происходящего «здесь и теперь» (в том числе,
классический Веревочный Курс).
• Четвертую – навыковые тренинги командного взаимодействия.
• Пятую – проектные тренинги, направленные на разработку «командных рецептов» для кон-
кретных бизнес-команд.
 
6. Как продиагностировать тренинг еще до покупки?
 
Во-первых, стоит собрать отзывы о провайдере, в первую очередь у коллег. Серьезный провайдер
всегда может предоставить клиенту референс-лист – список организаций-заказчиков с контактны-
ми лицами, готовых прокомментировать свой опыт работы с этим провайдером. При этом стоит
выбирать те организации, для которых решались задачи, подобные Вашей.
Если провайдер выражает готовность провести программу, не выяснив предварительно желаемый
результат и текущую ситуацию в компании/подразделении – прощайтесь с ним сразу. Даже каче-
ственно проведенная программа, если она не была адаптирована под конкретный запрос, может
дать неожиданные, порой негативные результаты.
Дополнительный источник информации – личная встреча с тренером или руководителем будущего
проекта, во время которой Вы сможете составить представление о его опыте и тренерских навы-
ках. Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы: какие технологии будут использоваться? поче-
му они должны сработать? как будут оцениваться результаты программы? каким опытом и квали-
фикацией обладают тренеры?
 
7. Средняя стоимость тренинга? От чего она зависит?
 
Стоимость одного тренингового дня для группы в 20 человек может колебаться в диапазоне от 500
до 5000 долларов. Причем практика показывает, что если у провайдера базовая стоимость тре-
нинг-дня ниже 1500 долларов, стоит обратить особое внимание на качество предлагаемых услуг.
Вообще стоимость программы по командообразованию зависит от количества и квалификации
тренеров, работающих с участниками, ресурсоемкости используемых технологий, региона и усло-
вий проведения программы и т.д.
 
8. Какие лицензионные тренинги по командообразованию есть в России? Какие компании их
продают?
 
Насколько я знаю, в России еще не разработана процедура лицензирования отечественных тре-
нингов. А зарубежные лицензионные программы по командообразованию в России практически не
проводятся. Впрочем, в 2003-2004 году мы принимали участие в проведении серии тренингов по
лицензионной программе, разработанной в Германии по заказу транснациональной компании, ра-
ботающей в России.
Возможно, стоит говорить не о лицензионных тренингах, а о наличии лицензии на обучение у
компании-провайдера. Однако здесь также присутствует сложность, связанная с тем, многие про-
граммы по командообразованию не попадают под стандарты образовательных.
 
9. На менеджеров какого звена рассчитан тренинг по командообразованию?
 
Как я уже говорил, любой тренинг должен быть адаптирован под актуальные задачи и ситуацию.
Даже в рамках одной организации у менеджеров разного уровня будут разные актуальные задачи.
Чем выше уровень менеджеров, тем больше внимания надо уделять развитию навыков сов-
местного управления и созданию реально работающих бизнес-процедур и стандартов (командные
эффекты из группы TeamSkills). Для менеджеров низшего звена важно усиливать чувство «мы»,
повышать лояльность к компании и руководству, развивать мотивацию на совместную работу
(TeamSpirit).
 
10. Требуется ли тренинг по командообразованию для рядовых сотрудников? В каком биз-
несе?
 
Это зависит от организационной культуры и политики работы с персоналом. В нашей практике
компании, заказывающие тренинг по командообразованию для рядовых сотрудников, ставили сле-
дующие задачи:
• снизить коммуникационные барьеры и наладить межфункциональные связи между подраз-
делениями через развитие неформальных отношений между сотрудниками;
• ярче донести до сотрудников корпоративные ценности компании, развить чувство «мы»;
• повысить лояльность сотрудников к компании и усилить мотивацию на совместную работу.
Кстати, для развития среди рядовых сотрудников командных эффектов группы TeamSpirit не обя-
зательно использовать формат тренинга. Подобные задачи могут корректно решаться другими ме-
тодами (командные игры, приключения и путешествия) и встраиваться в традиционные корпора-
тивные мероприятия.
 
11. Рекомендуется ли присутствие на тренинге главы компании?
 
Присутствие – не рекомендуется, участие – приветствуется!
Руководитель, наблюдающий за тренингом со стороны, оказывает большое влияние на поведение
своих сотрудников. Программа, по сути, перестает быть тренингом, процессом развития, и стано-
вится процессом оценки. Причем, оценки по субъективным и заранее неопределенным критериям.
Это, разумеется, снижает эффективность программы.
Вместе с тем мы настоятельно рекомендуем руководителям участвовать в программах вместе с
сотрудниками своих подразделений.
Если руководитель участвует в тренинге, то его влияние на сотрудников остается достаточно вы-
соким, но выражается иначе – его поведение воспринимается скорее как личный пример. Опасе-
ния оценки также нивелируются, ведь теперь и сотрудники могут оценивать действия руководите-
ля.
Так почему же руководителю стоит участвовать в тренинге? На это есть несколько причин.
• Во-первых, сам факт отсутствия руководителя может демотивировать некоторых участников,
обесценить возможные результаты программы («если он не пришел, значит не считает это
достаточно важным»).
• Поскольку во время групповой работы происходит повышение степени принятия друг друга и
выравнивание системы общих ценностей, руководитель получает возможность продвинуть
ценности, носителем которых является сам, более ярко донести личную философию.
• Кроме того, во время любой программы по командообразованию группа переживает опыт
совместных побед, усиленный яркими эмоциональными переживаниями, и если руководи-
тель присоединится к этому опыту, он сможет его использовать в дальнейшей работе.
• Ну и, наконец, в ситуации отсутствия формального руководителя группа выдвинет на роль
лидера кого-то другого, а это может нарушить баланс власти в группе в дальнейшем.
Для многих руководителей участие в тренинге вместе со своими сотрудниками может оказаться
серьезным вызовом по ряду причин (например, неготовность к развитию открытых неформальных
отношений, опасения совершить ошибку или принять неверное решение и т.д.).
Поэтому одна из задач тренера заключается в том, чтобы в результате программы усилить нефор-
мальный авторитет руководителя.
 
12. Оптимальный размер группы?
 
С точки зрения групповой работы оптимальный состав малой группы – 8-12 человек. Некоторые
технологии позволяют работать с группами до 20 человек без значительной потери качества.
Если участников больше пятнадцати-двадцати, из них обычно формируются рабочие группы, с
каждой из которых работает свой тренер. Для того чтобы избежать соревновательного эффекта,
можно организовать взаимодействие между группами во время работы. Для решения заключи-
тельной задачи обычно требуется объединение усилий всех участников тренинга.
 
13. Продолжительность тренинга? (с чем это связано)
 
Если речь идет об актуализации темы команды в организации или о развитии командных эффек-
тов из группы TeamSpirit (знакомство, сплочение и т.д.), то такие задачи можно решить за один
день.
В свою очередь развитие навыков командного взаимодействия, направленных на повышение эф-
фективности работы команды в бизнес-среде, требует проведение комплексной программы
(несколько двух- трехдневных тренингов в течении полугода с поддержкой практики использования
полученных знаний и навыков на реальных бизнес-задачах).
 
14. Ваше отношение к целесообразности проведения группы через конфликт. Насколько это
необходимо? Есть ли какие-то опасности? Как это сказывается на результатах тренинга?
 
Конфликт – двигатель прогресса, источник изменений. Если в группе существует конфликт – нет
смысла его сглаживать или игнорировать. Тренинг обеспечивает, пожалуй, наиболее безопасные
условия для конструктивного разрешения конфликта. Однако мы не являемся сторонниками «ка-
тарсиса через слезы и скандалы» и предпочитаем не создавать конфликтные ситуации в группе
искусственно.
Вместе с тем, если целью тренинга является развитие навыков командного взаимодействия в
условиях реальной бизнес-среды (а российскую бизнес-среду на современном этапе отличает
жесткость, непоследовательность и высокая степень неопределенности), в программе должны мо-
делироваться ситуации, способствующие проявлению скрытых конфликтов.
Мы согласны с мнением, что в эффективно работающей команде должен поддерживаться средний
уровень напряженности. Отсутствие конфликтов обусловливается высоким уровнем группового
конформизма или недостаточным личностным разнообразием участников команды, а каждый из
этих факторов приводит к снижению эффективности командной работы. Поэтому умение конструк-
тивно разрешать конфликтные ситуации или пресекать их в зародыше является важным навыком,
требующим развития.
 
15. В каких случаях компании рекомендуется проводить тренинг по командообразованию, в
каких нет?
 
Мы рекомендуем проводить тренинг по командообразованию в тех случаях, когда развитие соот-
ветствующих командных эффектов в организации действительно является актуальным и востре-
бованным. И наоборот, мы не беремся за работу в случаях если:
• ценности командной работы (доверие, ответственность за общий результат, лидерство, ини-
циативность и т.д.) противоречат ценностям компании и/или личной философии первых лиц;
• потенциальные изменения, связанные с развитием командных эффектов, не могут быть реа-
лизованы в существующей организационной структуре (например, существует конкуренция
подразделений за общие ресурсы) или не соответствуют принятым в компании стилям
управления.
Иными словами, командообразование не нужно, если знания и навыки, полученные сотрудниками
во время программы, окажутся невостребованными в их реальной бизнес-практике.
Кроме того, необходимо понимать, что несистемное развитие командных эффектов в организации
(например, формирование команды в отдельно взятом подразделении) может привести к негатив-
ным последствиям, таким как:
• неконтролируемое развитие субкультуры, которая может не совпадать с ценностями компа-
нии, что приведет к возникновению «двойных стандартов»;
• формирование взгляда на смежные подразделения, как на ближайших конкурентов в борьбе
за ресурсы компании (очевидно, «сплоченная команда» будет более эффективна в этой
борьбе);
• переход новоиспеченной «команды» в полном составе на другое место работы.
 
16. Существует мнение, что веревочный тренинг не решает задачи командообразования. Вы
согласны с этим утверждением? Какие задачи он решает?
 
В 1993 году наша компания начала проводить Веревочный Курс (Adventure Ropes Course) для пер-
сонала российских и транснациональных компаний. В 1998 году у нас появились первые конкурен-
ты, сейчас веревочный тренинг проводят сотни компаний. Это привело к тому, что словосочетани-
ем «веревочный курс» сегодня называют очень разные программы, как по структуре, так и по каче-
ству реализации.
Чтобы избежать путаницы, будем говорить не о программе Веревочный Курс, а о технологиях ис-
пользования активных задач, которые лежат в его основе (далее – ВК-технологии).
Внешняя составляющая ВК-технологии – это широкий ассортимент активных командных задач (бо-
лее двухсот), решение которых требует от группы совместного использования разнообразных ре-
сурсов – интеллектуальных, коммуникативных, волевых, физических и т.д. Здесь уместно провести
аналогию с конструктором Лего, в котором представлено множество деталей, разнообразных по
форме, цвету и размеру. Что можно построить из Лего? Да все, что угодно!
Внутренняя составляющая ВК-технологий – это многообразие способов использования этих задач.
Так же как из деталей Лего можно собрать совершенно разные фигуры, так и компонуя активные
задачи можно создавать программы разной направленности – на развитие определенных ресур-
сов и/или способностей группы, на внедрение ценностей или стандартов групповой работы, на
формирование навыков, на создание яркого опыта успешной совместной работы и т.д. Для этого
используются различные методические средства психологического тренинга: разнообразные тех-
ники рефлексии, обратной связи, управления групповой динамикой, модерации результатов рабо-
ты и т.д.
Внешняя сторона ВК-технологий легко копируется, чем и объясняется их широкое распростране-
ние. Однако результат программы зависит не столько от количества и качества задач, сколько от
того, как ведущий работает с этими задачами и как он себя позиционирует – тренер, инструктор,
фасилитатор.
К сожалению, некоторые компании, проводящие веревочные тренинги, приглашают в качестве ве-
дущих студентов (недорого и всегда под рукой), спортсменов (спорт часто ассоциируется с ко-
мандой) или туристов (кто лучше них умеет обращаться с веревками). Очевидно, в подобной ситу-
ации бессмысленно рассчитывать на качественную тренерскую работу и вообще неверно гово-
рить, что веревочный тренинг решит какие-то задачи. Подобная практика сильно испортила имидж
Веревочного Курса на рынке тренингов и сформировала неоднозначное отношение к тренингам по
командообразованию в целом.
Если вернуться к классическому Веревочному Курсу, который проводит «Коллекция
Приключений», то это – психологический тренинг, построенный на основе активных командных за-
дач и нацеленный на развитие личностного потенциала каждого участника тренинга и группы в це-
лом.
Веревочный Курс является мощным инструментом решения задач по развитию командных эффек-
тов группы TeamSpirit, и в то же время легко модифицируется на формирование конкретных навы-
ков командной работы. В своей работе мы использует более десяти вариантов этой программы.
 

teamlab.ru_-_dialog_with_hr.pdf