В последние несколько лет все более и более популярными становятся приключенческие командообразующие программы в формате «квест». Расширяется диапазон регионов, в которых «Лаборатория команды» проводит квесты, число участников подобных программ, растет разнообразие сценариев, способов перемещения и пр. Квесты заказываются и как самостоятельные программы и как части других программ, например, выездных конференций, тренингов, инсентив-поездок.
В чем же причина такой популярности квестовых программ? Почему они становятся настолько востребованы? Что такая программа может дать участникам и компании-заказчику? Попытаемся ответить на эти вопросы.
Наши статьи
Представлены статьи, авторами (или соавторами) которых являются специалисты «Лаборатории Команды»
, тренеры-консультанты ООО "Лаборатория команды - TeamLab"
Статья для "HRD. Лучшие практики"
– Можно ли измерить отдачу от вложений в командообразование?
– При организации мероприятий по командообразованию необходимо очень четко определить задачи, которые оно будет решать. Если задача тимбилдинга – повлиять на результаты бизнеса, то при грамотном его организации и проведении, он будет способствовать достижению этой цели. Но будет более результативно, ...
, тренер-консультант ООО "Лаборатория команды - TeamLab"
Началось все в мае 1993 года, когда директор фонда «Весна жизни (Лайфспринг)» Светлана Чумакова попросила меня помочь в подготовке площадки для Ropes Course. «А что это такое?» – спросил я. «Ну, это такой тренинг на формирование команды, который проходит в лесу, что-то вроде полосы препятствий…». Поскольку у меня был некоторый туристский опыт и большая любовь к «Весне жизни», я согласился. Да в общем, какие проблемы? Соберем мужиков, выедем в лес, поставим лагерь, повесим веревки, короче, вы скажите, что надо, а мы все сделаем. Если бы я тогда знал, что из этого получится…
Приключения начались с того момента, как я сказал Свете – «да». Ну, во-первых, в Москве были только четыре человека, которые проходили Ropes Course в Калифорнии и слегка знали, что это такое. Предполагалось, что один из них – Иван Маурах – и будет ведущим. Пару месяцев я доставал Ваню вопросами, что же от нас требуется и когда все произойдет, на что Ваня (тогда еще заканчивающий стажировку на тренера Лайфспринг) устало изучал свой органайзер и сообщал, что «в ближайшее время он очень занят, и пусть я подойду через пару недель, что-нибудь придумаем». Расплывчатые, но эмоциональные рассказы трех остальных выпускников сводились к одному: «Веревочный Курс (дословный перевод) – это классно!». Информации было явно недостаточно!
, тренеры-консультанты ООО «Лаборатория команды - TeamLab» и ООО «Коллекция Приключений».
Тема клиентоориентированности становится актуальной для российских компаний благодаря стре-
мительному изменению типа конкуренции. Действительно, если в отдельном сегменте рынка при-
сутствуют несколько компаний с одинаковым уровнем ценовых и технологических предложений,
выбор клиента будет определяться неценовыми факторами, один из которых – проявление клиен-
тоориентированности персоналом.
Так что же такое клиентоориентированность? «Судя из названия, клиентоориентированность,
это ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удовлетворить их. Так
как речь идет о бизнесе, а не о благотворительности, то целью клиентоориентированности
должна быть прибыль. Таким образом, клиентоориентированность – это способность органи-
зации извлекать ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ прибыль за счет глубокого понимания и эффективного
удовлетворения потребностей клиентов» (Виталий Лошков).
Существует, по крайней мере, три пути получения дополнительной прибыли в результате повыше-
ния ориентации на клиента:
1. клиент увеличивает частоту и объем заказов/покупок,
2. клиент делится с вашей организацией информацией, которая помогает улучшить продукт и
качество сервиса,
3. клиент рекомендует ваш продукт и организацию другим покупателям,.
Построение клиентоориентированного бизнеса зачастую сводится к разработке определенных по-
веденческих норм для обслуживающего персонала. Проблема в том, что персонал, выполняя на
формальном уровне данные нормы и стандарты, на уровне личной философии и ценностных уста-
новок клиента НЕ ЛЮБИТ! В результате мы добиваемся высокого качества сервиса (с точки зре-
ния организации) и при этом не замечаем конкретного клиента! Клиент нам платит тем же…
Задача состоит в том, чтобы привить сотрудникам философию, основой которой является пра-
вильное понимание роли клиента в бизнесе компании. И здесь, по нашему опыту, руководителю
может помочь системное развитие командных эффектов в организации.
* * *
В конце 80-х – начале 90-х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро за-
воевал популярность такой метод развития организации, как командообразование. Произошло это
не случайно, а как следствие адаптации организаций под новые экономические реалии.
Постепенная эволюция совместной деятельности и становление новой, ориентированной на уча-
стие и вовлечение работников организационной культуры, определили составляющие нового под-
хода к управлению персоналом – доктрины командного менеджмента, предполагающей:
• участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью;
• взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость;
• проясненность общих ценностей и целей;
• коллективную ответственность за результаты труда;
• всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.
Результатом системного развития командных эффектов является формирование Метакоманды,
которая включает в себя весь персонал организации. Этот термин правомерен по отношению к
тем компаниям, где основные ценности и стратегические целевые ориентиры разделяются всеми
сотрудниками. Метафорой подобной культуры может служить известный анекдот про уборщицу в
конструкторском бюро, которая на вопрос: «Чем Вы здесь занимаетесь?» не задумываясь отвеча-
ет: «А мы здесь ракеты в космос запускаем».
Таким образом, если в философии компании, практикующей командный менеджмент, присутствует
целевая установка на удовлетворение потребностей клиентов, эта установка будет транслирована
на всех сотрудников.
Командно-ориентированный подход также позволяет разрешить противоречия, связанные с меж-
функциональным взаимодействием. В любой компании можно выделить два типа подразделений:
«внешние», которые напрямую взаимодействует с клиентом (например, продажи, маркетинг) и не-
сут ответственность за результат этого взаимодействия, и «внутренние», которые напрямую с кли-
ентом не взаимодействуют (например, производство, бухгалтерия) – их интересы могут быть со-
вершенно не связаны с интересами клиента. При этом способность компании удовлетворить по-
требности клиента в значительной степени зависит именно от работы «внутренних» подразделе-
ний.
Внедрение командного менеджмента позволяет повысить согласованность действий «внутренних»
и «внешних» подразделений за счет понимания общих стратегических целей и смещения фокуса
сотрудников с интересов подразделения на интересы компании в целом. Вот что говорит по этому
поводу наш постоянный партнер Директор Службы Маркетинга НПК "Быстров" Александра Сави-
на:
«Развитие командных эффектов способствует формированию в коллективе понимания общих
целей. В Быстрове первой и основополагающей ценностью является покупатель и потреби-
тель. Когда сотрудники работают в разных подразделениях, не связанных с работой с клиен-
тами, гораздо сложнее донести до разрозненных служб важность данного аспекта. Работая в
команде, чувствуя причастность к командному успеху, каждый ближе знакомится с задачами
коллег. Зная и понимая сферу ответственности каждого, люди начинают по другому подхо-
дить к стандартным задачам, так как начинают смотреть глубже того, что лежит на по-
верхности. Начальник производства, зная проблемы директора по продажам, смотрит на
производимый товар не просто как на коробки, которые он сделал по плану производства. А
смотрит как на продукт, который сперва будет куплен покупателем, а потом в торговой точ-
ке дойдет до потребителя. Сможет ли он в этом случае относиться к своей задаче формаль-
но? Уже нет, потому что он знает, что если продукт не качественный, его могут вернуть,
имидж бренда может пострадать, объем продаж может упасть.
Если до проведения тренингов на запрос службы маркетинга мы могли получить ответ: "да,
мы это сделаем, но...", то после того, как мероприятия по командообразованию были проведе-
ны отрицательных ответов на запросы мы уже не слышим. В крайнем случае, собираются со-
вещания, где коллективно обсуждаются возможности для выполнения тех или иных задач. При
этом важность задач для достижения общих командных целей под сомнение не ставится, то-
гда как раньше можно было услышать, что собирать Ассорти в таком количестве невозмож-
но, что произвести новый продукт в установленный срок нереально и т п.»
Еще одно преимущество командного менеджмента с точки зрения клиентоориентированности свя-
зано с повышением мотивации и готовности сотрудников к инициативным действиям, полезным
для компании и выходящим за рамки прямых должностных обязанностей. Например:
• корректировка собственных действий и бизнес-процессов с целью наиболее эффективного
удовлетворения потребностей клиента;
• корректировка поведения других сотрудников при нарушениях с их стороны правил и стан-
дартов, принятых в компании;
• инициативный контроль качества продукта и степени удовлетворенности клиента;
• обмен опытом с коллегами, внутреннее обучение и саморазвитие;
• трансляцию в своем поведении ценностей и стратегических установок компании при взаи-
модействии с внешней средой.
В первую очередь это достигается за счет понимания сотрудниками стратегических целей компа-
нии и своей причастности к этим целям, единства правил и норм поведения, поддержки их на не-
формальном уровне.
Таким образом, если компания развивает целевую установку на удовлетворение потребностей
клиентов, опираясь на командный менеджмент и командную философии компании, эта установка
будет проявляться на трех уровнях:
• внешнем – неформальное соблюдение стандартов обслуживания. Я хочу соблюдать наши
стандарты;
• внутреннем – наличие у сотрудников ценностной установки на восприятие и удовлетворе-
ние потребностей клиента. Каждый клиент – это возможность для меня и моей компа-
нии;
• деятельном – инициативные мероприятия, направленные на удовлетворение реальных
или прогнозируемых потребностей клиента в которых принимает или может принимать уча-
стие весь персонал организации. Я могу внести свой вклад в развитие моей компании.
В завершении хотим сказать, что эта статья – первая из цикла статей на тему командного мене-
джмента, которые мы планируем опубликовать в журнале Персонал-Микс. Хотим выразить благо-
дарность нашим коллегам и друзьям:
Максиму Долгову (тренер-консультант ГК «Институт Тренинга АРБ ПРО») за разнообразный
и неизменно ценный опыт совместной работы на программах по командообразованию.
Александре Савиной (Директор Службы Маркетинга НПК "Быстров") за активное участие в
продвижении командного менеджмента в бизнес-сообществе.
Елене Павловой (кандидат психологических наук, старший научный сотрудник МГУ им. М.В.Ло-
, тренер-консультант ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» и тренеры-консультанты ООО «Лаборатория команды - TeamLab» и ООО «Коллекция Приключений» соответственно.
В нашей культуре существует стереотип, что конфликт – это плохо, а сплоченность – хорошо. Но
наблюдение за эффективными командами обращает нас к первому закону диалектики о «единстве
и борьбе противоположностей». Приведем пример:
Четверо друзей-однокурсников создали компанию. Со временем компания разрослась,
и встал вопрос очевидности вклада в общее дело каждого из основателей.
Большинство сотрудников справедливо задавались вопросом, что делают двое из
четверых учредителей. С точки зрения развития компании следовало расставаться
с утратившими свои позиции учредителями. Только этот шаг мог позволить сде-
лать компании качественный скачек и занять более высокие позиции на рынке. Осо-
знавая эту необходимость, но желая сохранить давние дружеские отношения, двое
других более эффективных руководителя не приняли своевременного решения о
расставании и со временем компания утратила позиции и распалась.
Действительно, участники сплоченной группы ориентированы на сохранение отношений, зачастую
в ущерб задаче, а в результате снижается эффективность совместной деятельности. Именно
поэтому в профессиональной команде поддерживается средний уровень сплоченности и средний
уровень конфликтности. При этом конфликтные ситуации используются для анализа противоречий
и поиска нового оптимального способ действия.
Под профессиональной командой мы понимаем группу, обладающую единой целью, четкой иерар-
хией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. «Солнцем» про-
фессиональной команды является задача, поэтому акцент ставится не на отношения, а на эффек-
тивность индивидуальной и совместной деятельности командных игроков.
Как известно, становление команды проходит поэтапно: рабочая группа (формирование), этап кон-
фликта (бурление), нормирование и эффективное функционирование. Только на последнем этапе
можно говорить о Команде с большой буквы.
* * *
Между конфликтами в команде от конфликтами в группе есть существенные отличия.
Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и раз-
решаются они ТОЛЬКО РАЗДЕЛЕНИЕМ сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие
годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенци-
альный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и
обычно приводит к выходу части группы из ее состава.
В период кризиса 98-го года часть компаний ушла с рынка, т.к. не все сотрудники го-
товы были бороться за выживание организации. Другие компании трансформирова-
лись, избавившись от тех, кто в большей степени думал о личном благополучии, на-
стаивал на сохранении своего индивидуального компенсационного пакета.
В профессиональной команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и раз-
вития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких
принципах основывается совместная деятельность, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что
приветствуется, а что неприемлемо. Особенно ярко общая философия проявляется в командах,
которые успешно прошли через кризисные ситуации.
Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) прояв-
ляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участ-
ников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами стано-
вятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи
действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не
готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.
Известная компания, работающая на рынке DIY (Do It Yourself), долго удерживала ли-
дерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития
ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключе-
выми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке,
всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось
так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который поль-
зовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с
реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивле-
ние.
Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выде-
ляют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на про-
дажу продукта конкурирующей компании, А ВЕСЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ УВОЛЬНЯЕТ. Под
влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить
изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж
сменился на 30%.
В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профес-
сиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, яв-
ляется референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с вы-
сокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным чле-
нам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по
взаимным договоренностям.
В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финан-
совые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:
В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет страте-
гию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие
менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих
коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают
премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспе-
чить потребности своих целевых клиентов. В результате стратегия компании не
реализуется и она упускает часть своих ключевых клиентов.
Топ-менеджеры автомобильной мультимарочной компании осознают необходимость
работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоратив-
ного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники
отделов продаж – лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж
проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их ка-
рьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты на-
чинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельства-
ми. Причина – руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотруд-
ников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел
до сих пор не создан…
Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. Со слов одного
из директоров по персоналу:
Наша компания заточена по системе противовесов. В момент утверждения бюдже-
та на обучение сотрудников мой главный враг – финансовый директор, задача кото-
рого минимизировать затраты. Поэтому я объявляю обязательную диспансеризацию
для финансового отдела. Финансовый директор не может позволить себе тратить
время на диспансеризацию, поэтому вынужден согласиться на мой бюджет.
В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресур-
сами во имя достижения общей цели.
В одной из дистрибьютерских компаний менеджеры инициативно проводили анализ
сложных переговоров, подготовку и совместный выезд на территорию друг друга.
Более опытные сотрудники обеспечивали поддержку «новичков», что привело к до-
стижению стратегических целей компании на всей торговой территории.
В одной известной в России автомобильной компании финансовый директор по соб-
ственной инициативе пришел на тренинг управления продажами со словами: «Мы все
работаем на общерыночный результат, поэтому я хочу понимать, как организованы
продажи».
Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том чис-
ле за власть и влияние (власть мы рассматриваем, так же как ресурс). Это работает на повышение
сплоченности в команде.
* * *
Какие же конфликты в команде присутствуют и приветствуются?
Эффективный состав, потенциально способный решать различные задачи, формируется из ярких
носителей различных командных ролей. Роль связана с индивидуальными особенностями поведе-
ния в процессе совместной деятельности.
Именно тот факт, что в команде собрались разные люди, дает возможность наиболее эффективно
усиливать и взаимодополнять друг друга. При этом потенциальным источником конфликта являет-
ся любой член команды. Чем ярче выражены его индивидуальные особенности, тем сильнее мо-
жет проявляться конфликтность во взаимодействии.
Обращаясь к классификации R. Meredith Belbin по ролевому репертуару, и исходя из идеи, что в
сбалансированной команде должны быть представлены все роли, следует предположить, что в ко-
манде будут демонстрироваться различные конфликтные особенности поведения игроков.
Так, например, Мотиватор будет обижать и провоцировать окружающих, Финишер будет педантич-
но и настойчиво требовать идеального качества, Генератор Идей будет невнимателен к деталям и
не обращать внимание на идеи других и т.д. Однако в профессиональной команде участники при-
нимают и ценят индивидуальные особенности друг друга, и «заранее прощают деструктивные
перекосы» в поведении, понимая, что это оборотная сторона сильных и полезных для команды ин-
дивидуальных особенности.
В какие моменты работы профессиональной команды конфликты наиболее вероятны?
В первую очередь на этапе постановки цели, здесь может возникнуть конфликт мотивов. В ко-
манде это звучит так: «Мы единомышленники, но мы разные, и рисуя образ желаемого будущего,
мы по-разному расставляем акценты».
В команде это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повы-
шение привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют ис-
пользовать конструктивную сущность конфликта мотивов.
В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к по-
стоянному проявлению противоречий, что ведет к проявлению конфликтов способа действия.
Наличие таких конфликтов является признаком эффективного подбора состава команды. Они не
носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержатель-
ные. Члены команды обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа
действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов
характеризуется этап НОРМИРОВАНИЯ. Это очень важный этап в развитии команды, в ходе кото-
рого, члены команды научаются действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями.
Именно на этом этапе эффективность команды повышается в разы.
Неконструктивные варианты конфликтов на этом этапе также возможны. В большинстве случа-
ев они связаны с несоблюдением процедур и договоренностей. Однако если участники команды
действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера лидера команды) и по
отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то не-
конструктивная эмоциональность будет минимальной.
Если же лидер и наиболее авторитетные участники команды оставляют нарушения без внимания
или реагируют на них непоследовательно, то в команде начинает развиваться культура «двойных
стандартов» (говорим одно, а делаем другое, правила не для всех). Тем самым подрывается базо-
вое доверие друг к другу, и команда возвращается в развитии на этап рабочей группы.
Пример.
Рассмотрим распространенную в Российской действительности ситуацию. Компа-
ния создана в начале 90-х годов, когда важна была предпринимательская и творче-
ская жилка. Компания развивается, становится масштабной, основатели компании
осознают свою недостаточную компетентность и эффективность в новых условиях
и официально передают управление команде топ-менеджеров во главе с генеральным
директором. При этом привыкший самостоятельно принимать решения владелец
вмешивается в процесс управления, оспаривает решения генерального и подрывает
доверие к топ-менеджменту. Процесс изменений стопорится. Часть топ-менеджеров
продолжает поддерживать намеченный курс, другие начинают «ловить рыбку в мут-
ной воде». Ситуация обостряется тем, что владельцы пытаются контролировать
ситуацию, обращаясь напрямую к давно работающим сотрудникам и подрывая тем
самым авторитет топ-менеджеров. Чехарда наверху приводит к увеличению текуче-
сти, затраты на найм и обучение возрастают. Компания теряет привлекатель-
ность на рынке труда. В результате активная часть топ-менеджмента уходит. И
через полгода новая управленческая команда начинает всё с начала…
* * *
Таким образом, в команде важно поддерживать средний уровень сплоченности и средний уровень
конфликтности, причем конфликты в командах носят не эмоциональный, а содержательный харак-
тер. Анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет к созданию
нового более эффективного способа действия (стандарта, процедуры). Поскольку современные
бизнес-команды работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения кон-
фликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на
повышение эффективности.
В заключении отметим, что конфликты это объективная часть нашего бытия. Они есть и всегда бу-
дут проявляться как неотъемлемый элемент командной работы. Профессиональная команда ис-
пользует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает
источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей
, тренер-консультант ООО "Лаборатория команды - TeamLab"
1. Какие задачи для компании решают тренинги по командообразованию, а какие не призва-
ны решать?
Термин «командообразование» в российской бизнес-среде сейчас понимается очень широко.
Стоит признать, что темой формирования команды занимаются практически все тренинговые
компании. Разброс тем и вариантов предложений огромен: от психоанализа и телесноориентиро-
ванной терапии до веревочных курсов и экстремального туризма, от тренинга партнерского обще-
ния до тренинга формального менеджмента (принятия решений, проведения совещаний, целепо-
лагания и планирования). Однако предложений, реализующих системный подход к развитию ко-
мандных эффектов в организации, пока немного.
Стоит также отметить, что в большинстве случаев, командообразование рассматривается как про-
цесс повышения качества взаимодействия. При этом особый упор делается на определение ко-
мандных ролей, но не дается внятных рекомендаций по их использованию.
На наш взгляд, подход к теме развития командных эффектов существенно шире. Мы считаем,
что качественная программа тренинга формирования команды должна:
• отражать взаимосвязь личных особенностей состава, характеристик цели и особенностей
лидера, которые во многом определяют особенности взаимодействия;
• соответствовать философии и ценностям компании, работать на их развитие и продвиже-
ние;
• формировать устойчивый навык командной работы, переносимый на практику бизнеса пря-
мо на тренинге;
• прямо отражаться на экономических показателях результативности команды.
Командные эффекты можно условно разбить на две группы: развитие командного духа (в англо-
язычной литературе – team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills).
Действия, направленные на развитие командного духа являются неотъемлемой составляющей
системы мотивации Компании и направлены на решение следующих задач:
• создание неформальных содержательных и полезных для Компании отношений между со-
трудниками;
• усиление неформального авторитета руководителей;
• повышение лояльности персонала к организации;
• создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• повышение мотивации на совместную работу;
• более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени
принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
• усиление чувства «мы», развитие сплоченности;
• создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии Компа-
нии.
Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой си-
стемы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следую-
щих навыков:
• навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;
• навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответ-
ствии с особенностями задачи;
• навык конструктивного взаимодействия и самоуправления, мотивации и самомотивации;
• навыки эффективного использования сильных сторон состава Команды с учетом особенно-
стей их ролевого поведения;
• навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;
• навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.
Групповой тренинг, как эффективный метод коррекции установок и формирования устойчивых на-
выков, является одним из инструментов по развитию TeamSpirit и базовым инструментом по раз-
витию TeamSkills.
Важно подчеркнуть, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не
даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления на-
выков на рабочем месте.
Формирование эффективной бизнес-команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода
команды на уровень продуктивной работы по нашей экспертной оценке необходимо от 6 месяцев
для торговой команды и от 3 лет для управленческой. И тренинг формирования команды – это
только один из элементов работы.
2. На что клиент в праве рассчитывать после прохождения тренинга?
Очевидно, клиент вправе рассчитывать на соответствие полученных результатов заявленным це-
лям программы.
Однако результат тренинга будет зависеть от многих факторов: точность формулировки запроса
(комплексного образа желаемого результата) заказчиком, верная оценка провайдером текущей си-
туации в компании/подразделении, качественная адаптация программы под задачу, адекватная
подготовка персонала к участию в тренинге и, наконец, качество реализации программы.
Если все вышеперечисленные факторы были учтены, можно рассчитывать на получение заявлен-
ных результатов и отсутствие неожиданных побочных эффектов.
3. Какие виды бизнеса чаще заказывают эти тренинги? (назовите топ-5)
Одна из тенденций развития современного бизнеса – постоянное адаптация и развитие в условиях
быстроменяющейся и неопределенной внешней среды. Это выражается, в том числе, в перестрой-
ке организационной структуры и методов управления (например, компания General Electric за по-
следние двадцать лет меняла свою организационную структуру пять раз). Именно подобные изме-
нения актуализируют большинство запросов, связанных с командообразованием.
Комплексные и динамичные изменения приоритетов и ориентиров в российском бизнес-про-
странстве не позволяют выделить «топ-5» видов бизнеса, которые заказывают тренинги чаще, по
простой причине – «топ-5» меняются каждые полгода. Вместо этого попытаемся проанализиро-
вать, с чем связаны запросы на развитие тех или иных командных эффектов в компаниях разных
типов.
В первую очередь тренинги по командообразованию у нас заказывают компании, которые произво-
дят товары и услуги с использованием сложных технологий (компьютерные и коммуникационные
компании, бизнес-интеграторы, консалтинг и т.д.). Подобные компании привлекают высокопрофес-
сиональный персонал и вкладывают много ресурсов в его обучение и развитие. Кроме того, в
компаниях этого типа нередко практикуется проектный менеджмент, требующий навыки командной
работы.
Среди наших заказчиков также широко представлены компании-производители услуг, не требую-
щих сложных технологий (магазины, турфирмы и т.д.). Здесь потребность в тренингах команды
связана в первую очередь с тем, что большая часть персонала работает с клиентом напрямую от
лица компании, и для них актуально развивать осознание себя, как части организации. Кроме это-
го, подобные компании (или филиалы) зачастую небольшие, и эффективность взаимодействия
между подразделениями можно существенно повысить за счет развития неформальных отноше-
ний между сотрудниками.
В меньшей степени в нашем списке клиентов представлены компании-производители простых то-
варов. Мы предполагаем, что это связано с более высокой текучестью и низкими требованиями к
развитию персонала. Запрос на командообразование в этом случае зачастую трансформируется в
повышение эффективности коммуникации и усиление мотивации на совместную работу.
Впрочем, есть ряд задач, общих для любых компаний независимо от вида бизнеса, которые реша-
ются с помощью программ по командообразованию. Вот некоторые из них:
• развитие и продвижение корпоративной философии у персонала в целом;
• развитие навыков командной работы в высших управленческих структурах компании;
• повышение сплоченности и лояльности компании в случае слияния (поглощения) компаний
или скачкообразного роста числа сотрудников;
• создание новых структурных подразделений или формирование проектных команд.
4. Нужна ли адаптация тренинга по командообразованию под бизнес?
Разумеется, нужна! Ведь каждая компания обладает уникальной организационной структурой, ис-
торией и философией. Кроме того, нужно учитывать профессиональные особенности персонала,
связанные с типом бизнеса и спецификой подразделения. Так что, если провести один и тот же
тренинг в разных организациях – он может дать совершенно разные результаты.
5. Можно ли по каким-то ключевым признакам сегментировать тренинги по командообразо-
ванию? Есть ли тут какая-то неоднородность? Расскажите, пожалуйста, об этих признаках
подробнее.
Для классификации программ по командообразованию можно использовать различные критерии,
например:
• Базовый психологический подход (тренинг развития группы и личностей или тренинг разви-
тия навыков).
• На что направлена мотивация участников: на обучение, на развитие, на игру.
• Соотношение в программе базовых элементов работы: деятельность – рефлексия – получе-
ние новой информации.
• Используемые технологии постановки командных задач (актуальные бизнес-задачи, актив-
ные задачи с физическими рисками и т.д.) и их ресурсоемкость.
• Максимальное возможное количество одновременно работающих участников и групп.
• Условия проведения (аудитория или outdoor).
• Продолжительность программы и т.д.
Все эти характеристики программы имеют большее или меньшее значение для принятия решения.
Но в первую очередь клиента интересует, какие результаты для компании может дать проведение
программы. Ниже приводится классификация возможных результатов тренинга команды в форма-
те задач:
1. Осознание проблем взаимодействия между членами группы и/или между подразделениями,
актуализация темы команды, как новой эффективной формы бизнес-взаимодействия.
2. Создание позитивного опыта переживания совместного решения задач, преодоления препят-
ствий, опыт взаимоподдержки и драйв победы, достижение командного результата.
3. Создание опыта личностного взаимораскрытия участников, который позволяет обнаружить и
обсудить сильные стороны и вклады каждого в командную работу, выявить общие ценности
и повысить степень принятия друг друга.
4. Формирование совокупности навыков, необходимых для эффективного взаимодействия в ко-
манде: коммуникативных (активное слушание, обратная связь и т.д.), управленческих (сов-
местное целеполагание и планирование, принятие общих решений, управление временем
команды, контроль качества результата и т.д.) и прочих.
5. Разработка конкретных продуктов внутриорганизационного применения для реальной биз-
нес-команды (стандарты поведения и взаимодействия, процедуры распределения функций
управления с учетом ролевой специализации и т.д.).
На наш взгляд, большинство существующих сегодня на рынке программ по формированию ко-
манды ориентированы на решение одной-двух из вышеперечисленных задач. Причем:
• Первую задачу реализует большинство командных тренингов и семинаров.
• Вторую – веревочные тренинги, тренинги-приключения и командные игры.
• Третью – психологические командные тренинги, которые уделяют большое внимание инди-
видуальной обратной связи, обсуждению происходящего «здесь и теперь» (в том числе,
классический Веревочный Курс).
• Четвертую – навыковые тренинги командного взаимодействия.
• Пятую – проектные тренинги, направленные на разработку «командных рецептов» для кон-
кретных бизнес-команд.
6. Как продиагностировать тренинг еще до покупки?
Во-первых, стоит собрать отзывы о провайдере, в первую очередь у коллег. Серьезный провайдер
всегда может предоставить клиенту референс-лист – список организаций-заказчиков с контактны-
ми лицами, готовых прокомментировать свой опыт работы с этим провайдером. При этом стоит
выбирать те организации, для которых решались задачи, подобные Вашей.
Если провайдер выражает готовность провести программу, не выяснив предварительно желаемый
результат и текущую ситуацию в компании/подразделении – прощайтесь с ним сразу. Даже каче-
ственно проведенная программа, если она не была адаптирована под конкретный запрос, может
дать неожиданные, порой негативные результаты.
Дополнительный источник информации – личная встреча с тренером или руководителем будущего
проекта, во время которой Вы сможете составить представление о его опыте и тренерских навы-
ках. Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы: какие технологии будут использоваться? поче-
му они должны сработать? как будут оцениваться результаты программы? каким опытом и квали-
фикацией обладают тренеры?
7. Средняя стоимость тренинга? От чего она зависит?
Стоимость одного тренингового дня для группы в 20 человек может колебаться в диапазоне от 500
до 5000 долларов. Причем практика показывает, что если у провайдера базовая стоимость тре-
нинг-дня ниже 1500 долларов, стоит обратить особое внимание на качество предлагаемых услуг.
Вообще стоимость программы по командообразованию зависит от количества и квалификации
тренеров, работающих с участниками, ресурсоемкости используемых технологий, региона и усло-
вий проведения программы и т.д.
8. Какие лицензионные тренинги по командообразованию есть в России? Какие компании их
продают?
Насколько я знаю, в России еще не разработана процедура лицензирования отечественных тре-
нингов. А зарубежные лицензионные программы по командообразованию в России практически не
проводятся. Впрочем, в 2003-2004 году мы принимали участие в проведении серии тренингов по
лицензионной программе, разработанной в Германии по заказу транснациональной компании, ра-
ботающей в России.
Возможно, стоит говорить не о лицензионных тренингах, а о наличии лицензии на обучение у
компании-провайдера. Однако здесь также присутствует сложность, связанная с тем, многие про-
граммы по командообразованию не попадают под стандарты образовательных.
9. На менеджеров какого звена рассчитан тренинг по командообразованию?
Как я уже говорил, любой тренинг должен быть адаптирован под актуальные задачи и ситуацию.
Даже в рамках одной организации у менеджеров разного уровня будут разные актуальные задачи.
Чем выше уровень менеджеров, тем больше внимания надо уделять развитию навыков сов-
местного управления и созданию реально работающих бизнес-процедур и стандартов (командные
эффекты из группы TeamSkills). Для менеджеров низшего звена важно усиливать чувство «мы»,
повышать лояльность к компании и руководству, развивать мотивацию на совместную работу
(TeamSpirit).
10. Требуется ли тренинг по командообразованию для рядовых сотрудников? В каком биз-
несе?
Это зависит от организационной культуры и политики работы с персоналом. В нашей практике
компании, заказывающие тренинг по командообразованию для рядовых сотрудников, ставили сле-
дующие задачи:
• снизить коммуникационные барьеры и наладить межфункциональные связи между подраз-
делениями через развитие неформальных отношений между сотрудниками;
• ярче донести до сотрудников корпоративные ценности компании, развить чувство «мы»;
• повысить лояльность сотрудников к компании и усилить мотивацию на совместную работу.
Кстати, для развития среди рядовых сотрудников командных эффектов группы TeamSpirit не обя-
зательно использовать формат тренинга. Подобные задачи могут корректно решаться другими ме-
тодами (командные игры, приключения и путешествия) и встраиваться в традиционные корпора-
тивные мероприятия.
11. Рекомендуется ли присутствие на тренинге главы компании?
Присутствие – не рекомендуется, участие – приветствуется!
Руководитель, наблюдающий за тренингом со стороны, оказывает большое влияние на поведение
своих сотрудников. Программа, по сути, перестает быть тренингом, процессом развития, и стано-
вится процессом оценки. Причем, оценки по субъективным и заранее неопределенным критериям.
Это, разумеется, снижает эффективность программы.
Вместе с тем мы настоятельно рекомендуем руководителям участвовать в программах вместе с
сотрудниками своих подразделений.
Если руководитель участвует в тренинге, то его влияние на сотрудников остается достаточно вы-
соким, но выражается иначе – его поведение воспринимается скорее как личный пример. Опасе-
ния оценки также нивелируются, ведь теперь и сотрудники могут оценивать действия руководите-
ля.
Так почему же руководителю стоит участвовать в тренинге? На это есть несколько причин.
• Во-первых, сам факт отсутствия руководителя может демотивировать некоторых участников,
обесценить возможные результаты программы («если он не пришел, значит не считает это
достаточно важным»).
• Поскольку во время групповой работы происходит повышение степени принятия друг друга и
выравнивание системы общих ценностей, руководитель получает возможность продвинуть
ценности, носителем которых является сам, более ярко донести личную философию.
• Кроме того, во время любой программы по командообразованию группа переживает опыт
совместных побед, усиленный яркими эмоциональными переживаниями, и если руководи-
тель присоединится к этому опыту, он сможет его использовать в дальнейшей работе.
• Ну и, наконец, в ситуации отсутствия формального руководителя группа выдвинет на роль
лидера кого-то другого, а это может нарушить баланс власти в группе в дальнейшем.
Для многих руководителей участие в тренинге вместе со своими сотрудниками может оказаться
серьезным вызовом по ряду причин (например, неготовность к развитию открытых неформальных
отношений, опасения совершить ошибку или принять неверное решение и т.д.).
Поэтому одна из задач тренера заключается в том, чтобы в результате программы усилить нефор-
мальный авторитет руководителя.
12. Оптимальный размер группы?
С точки зрения групповой работы оптимальный состав малой группы – 8-12 человек. Некоторые
технологии позволяют работать с группами до 20 человек без значительной потери качества.
Если участников больше пятнадцати-двадцати, из них обычно формируются рабочие группы, с
каждой из которых работает свой тренер. Для того чтобы избежать соревновательного эффекта,
можно организовать взаимодействие между группами во время работы. Для решения заключи-
тельной задачи обычно требуется объединение усилий всех участников тренинга.
13. Продолжительность тренинга? (с чем это связано)
Если речь идет об актуализации темы команды в организации или о развитии командных эффек-
тов из группы TeamSpirit (знакомство, сплочение и т.д.), то такие задачи можно решить за один
день.
В свою очередь развитие навыков командного взаимодействия, направленных на повышение эф-
фективности работы команды в бизнес-среде, требует проведение комплексной программы
(несколько двух- трехдневных тренингов в течении полугода с поддержкой практики использования
полученных знаний и навыков на реальных бизнес-задачах).
14. Ваше отношение к целесообразности проведения группы через конфликт. Насколько это
необходимо? Есть ли какие-то опасности? Как это сказывается на результатах тренинга?
Конфликт – двигатель прогресса, источник изменений. Если в группе существует конфликт – нет
смысла его сглаживать или игнорировать. Тренинг обеспечивает, пожалуй, наиболее безопасные
условия для конструктивного разрешения конфликта. Однако мы не являемся сторонниками «ка-
тарсиса через слезы и скандалы» и предпочитаем не создавать конфликтные ситуации в группе
искусственно.
Вместе с тем, если целью тренинга является развитие навыков командного взаимодействия в
условиях реальной бизнес-среды (а российскую бизнес-среду на современном этапе отличает
жесткость, непоследовательность и высокая степень неопределенности), в программе должны мо-
делироваться ситуации, способствующие проявлению скрытых конфликтов.
Мы согласны с мнением, что в эффективно работающей команде должен поддерживаться средний
уровень напряженности. Отсутствие конфликтов обусловливается высоким уровнем группового
конформизма или недостаточным личностным разнообразием участников команды, а каждый из
этих факторов приводит к снижению эффективности командной работы. Поэтому умение конструк-
тивно разрешать конфликтные ситуации или пресекать их в зародыше является важным навыком,
требующим развития.
15. В каких случаях компании рекомендуется проводить тренинг по командообразованию, в
каких нет?
Мы рекомендуем проводить тренинг по командообразованию в тех случаях, когда развитие соот-
ветствующих командных эффектов в организации действительно является актуальным и востре-
бованным. И наоборот, мы не беремся за работу в случаях если:
• ценности командной работы (доверие, ответственность за общий результат, лидерство, ини-
циативность и т.д.) противоречат ценностям компании и/или личной философии первых лиц;
• потенциальные изменения, связанные с развитием командных эффектов, не могут быть реа-
лизованы в существующей организационной структуре (например, существует конкуренция
подразделений за общие ресурсы) или не соответствуют принятым в компании стилям
управления.
Иными словами, командообразование не нужно, если знания и навыки, полученные сотрудниками
во время программы, окажутся невостребованными в их реальной бизнес-практике.
Кроме того, необходимо понимать, что несистемное развитие командных эффектов в организации
(например, формирование команды в отдельно взятом подразделении) может привести к негатив-
ным последствиям, таким как:
• неконтролируемое развитие субкультуры, которая может не совпадать с ценностями компа-
нии, что приведет к возникновению «двойных стандартов»;
• формирование взгляда на смежные подразделения, как на ближайших конкурентов в борьбе
за ресурсы компании (очевидно, «сплоченная команда» будет более эффективна в этой
борьбе);
• переход новоиспеченной «команды» в полном составе на другое место работы.
16. Существует мнение, что веревочный тренинг не решает задачи командообразования. Вы
согласны с этим утверждением? Какие задачи он решает?
В 1993 году наша компания начала проводить Веревочный Курс (Adventure Ropes Course) для пер-
сонала российских и транснациональных компаний. В 1998 году у нас появились первые конкурен-
ты, сейчас веревочный тренинг проводят сотни компаний. Это привело к тому, что словосочетани-
ем «веревочный курс» сегодня называют очень разные программы, как по структуре, так и по каче-
ству реализации.
Чтобы избежать путаницы, будем говорить не о программе Веревочный Курс, а о технологиях ис-
пользования активных задач, которые лежат в его основе (далее – ВК-технологии).
Внешняя составляющая ВК-технологии – это широкий ассортимент активных командных задач (бо-
лее двухсот), решение которых требует от группы совместного использования разнообразных ре-
сурсов – интеллектуальных, коммуникативных, волевых, физических и т.д. Здесь уместно провести
аналогию с конструктором Лего, в котором представлено множество деталей, разнообразных по
форме, цвету и размеру. Что можно построить из Лего? Да все, что угодно!
Внутренняя составляющая ВК-технологий – это многообразие способов использования этих задач.
Так же как из деталей Лего можно собрать совершенно разные фигуры, так и компонуя активные
задачи можно создавать программы разной направленности – на развитие определенных ресур-
сов и/или способностей группы, на внедрение ценностей или стандартов групповой работы, на
формирование навыков, на создание яркого опыта успешной совместной работы и т.д. Для этого
используются различные методические средства психологического тренинга: разнообразные тех-
ники рефлексии, обратной связи, управления групповой динамикой, модерации результатов рабо-
ты и т.д.
Внешняя сторона ВК-технологий легко копируется, чем и объясняется их широкое распростране-
ние. Однако результат программы зависит не столько от количества и качества задач, сколько от
того, как ведущий работает с этими задачами и как он себя позиционирует – тренер, инструктор,
фасилитатор.
К сожалению, некоторые компании, проводящие веревочные тренинги, приглашают в качестве ве-
дущих студентов (недорого и всегда под рукой), спортсменов (спорт часто ассоциируется с ко-
мандой) или туристов (кто лучше них умеет обращаться с веревками). Очевидно, в подобной ситу-
ации бессмысленно рассчитывать на качественную тренерскую работу и вообще неверно гово-
рить, что веревочный тренинг решит какие-то задачи. Подобная практика сильно испортила имидж
Веревочного Курса на рынке тренингов и сформировала неоднозначное отношение к тренингам по
командообразованию в целом.
Если вернуться к классическому Веревочному Курсу, который проводит «Коллекция
Приключений», то это – психологический тренинг, построенный на основе активных командных за-
дач и нацеленный на развитие личностного потенциала каждого участника тренинга и группы в це-
лом.
Веревочный Курс является мощным инструментом решения задач по развитию командных эффек-
тов группы TeamSpirit, и в то же время легко модифицируется на формирование конкретных навы-
ков командной работы. В своей работе мы использует более десяти вариантов этой программы.
, тренер-консультант ООО «Лаборатория команды - TeamLab».
Сергей Зверев мл. (участник событий 
и генеральный директор ООО «Лаборатория Команды»)
и генеральный директор ООО «Лаборатория Команды»)
Началось все в мае 1993 года, когда директор фонда «Весна жизни (Лайфспринг)» Светлана Чумакова попросила меня помочь в подготовке площадки для Ropes Course. «А что это такое?» – спросил я. «Ну, это такой тренинг на формирование команды, который проходит в лесу, что-то вроде полосы препятствий…». Поскольку у меня был некоторый туристский опыт и большая любовь к «Весне жизни», я согласился. Да в общем, какие проблемы? Соберем мужиков, выедем в лес, поставим лагерь, повесим веревки, короче, вы скажите, что надо, а мы все сделаем. Если бы я тогда знал, что из этого получится…
Приключения начались с того момента, как я сказал Свете – «да». Ну, во-первых, в Москве были только четыре человека, которые проходили Ropes Course в Калифорнии и слегка знали, что это такое. Предполагалось, что один из них – Иван Маурах – и будет ведущим. Пару месяцев я доставал Ваню вопросами, что же от нас требуется и когда все произойдет, на что Ваня (тогда еще заканчивающий стажировку на тренера Лайфспринг) устало изучал свой органайзер и сообщал, что «в ближайшее время он очень занят, и пусть я подойду через пару недель, что-нибудь придумаем». Расплывчатые, но эмоциональные рассказы трех остальных выпускников сводились к одному: «Веревочный Курс (дословный перевод) – это классно!». Информации было явно недостаточно!
Тем временем Светлана Чумакова похоже решила, что раз уж я взялся готовить площадку, то теперь мне и быть «самым главным организатором». Поэтому при каждой встрече она мило улыбалась и спрашивала: «Сережа, ну когда же у нас будут первые Веревки?». Я вяло оправдывался и чувствовал себя между молотом и наковальней. Ситуация зашла в тупик.
Выход нашелся. В один прекрасный вечер при благоприятных обстоятельствах (заключительное занятие Основного Курса) и большом скоплении народа (около двухсот человек) я набрался смелости (или наглости) и во всеуслышание заявил, что первый Веревочный Курс в России состоится в следующее воскресенье. Света Чумакова назвала меня молодцом и похлопала по плечу. Отступать было некуда, я ужаснулся и побежал к Ване. Он, как обычно, полистал свой органайзер и сказал, что, к сожалению, в следующие выходные он ведет тренинг в Набережных Челнах. «А как же?!!…». «Ты и проводи. Тебе ничего особенного делать не придется, упражнения сами работают». С этими словами Ваня вручил мне ксерокопию «Ropes Course Manual» на английском языке и трехстах страницах и сердечно попрощался. Я ушел в состоянии тихой паники!
Скорее всего, я бы сдался. Нашлась бы какая-нибудь уважительная причина. Да и вообще, какой из меня ведущий? Это же непрофессионально! Я уже почти уговорил себя заболеть, но тут мои друзья – Света Потапова, Таня Зарубина, Яна Тыжнова, Сергей Зверев ст. – сказали, что идея отличная, они меня поддерживают, вместе мы справимся и пора начинать действовать. И мы начали действовать.
Оказалось, что самим придется делать ВСЕ, от макетирования рекламно-информационных материалов до вовлечения участников. Представьте себе, каково это приглашать людей на тренинг, который ты никогда не видел, не проходил и, при этом, сам же будешь вести. Совместные попытки чтения «Ropes Course Manual» свелись к примитивному рассматриванию картинок, которых к счастью было много. А самым толковым консультантом по Веревкам оказался 14-летний сын Светланы Чумаковой Кирилл, который проходил Ropes Course в рамках советско-американской Школы Юных Лидеров. Мы крутились, как белки в колесе, и считали оставшиеся дни.
И в заявленный срок первый в России Веревочный Курс состоялся! Это были последние выходные июля, которые мы теперь ежегодно празднуем как день рождения нашего Веревочного Курса. Погода была отличная, упражнения, как и обещал Ваня, работали сами по себе. В какой-то момент мы забыли о своей роли ведущих и начали играть вместе с остальными участниками. День пролетел незаметно. Вечером мы, ошарашенные успехом, поздравлениями и благодарностями, заявили, что в следующие выходные все повторится.
Так продолжалось до поздней осени. Лидерская программа, ради которой все и было затеяно, проходила Веревки уже по первому снегу. Потом наступила зимнее затишье (тогда мы еще не знали, что Веревочный Курс можно с успехом проводить в зале). В марте наша команда собралась решать, что делать дальше: ввязываться в эту игру еще на год или пожать друг другу руки и разбежаться. Руки пожали и решили продолжать. Даже придумали для себя название – «Коллекция Приключений». Но это уже совсем другая история.
Пользуясь случаем, хочу поблагодарить
- Светлану Чумакову, с чьей подачи все началось
- Ивана Маураха, Татьяну Погосову, Володю Шубина и других тренеров, которые поддерживали и консультировали нас
- Светлану Потапову, Яну Тыжнову, Сергей Зверева ст. и Наталью Зверек, которые вели первые группы
- Татьяну Зарубину, Марину Моисееву и всех тех, кто активно поддерживал Веревочный Курс в первые месяцы
- Сашу Нефедова, моего друга и партнера, автора, вдохновителя и бессменного директора «Коллекции Приключений»
- Всех инструкторов и стажеров Веревочного Курса за эти годы, в том числе Алексея Малыгина, Сашу Каменева, Колю Грушина, Олега Жаденова и Ирину Данелия
- Тренинговые центры - Лайфспринг, «Шаг в будущее», «Открытый форум», «Вдохновение» и многие другие, которые являются нашими постоянными партнерами на протяжении многих лет и доверяют нам своих выпускников.
И, конечно, самые наилучшие пожелания тысячам участников нашего Веревочного Курса, чьи благодарные отзывы вдохновляют нас делать нашу работу лучше и лучше!
, тренер-консультант ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» и тренеры-консультанты ООО «Лаборатория команды - TeamLab» и ООО «Коллекция Приключений» соответственно.
, тренеры-консультанты ООО «Коллекция Приключений» и ООО «Лаборатория команды - TeamLab».
Максим Долгов и Евгений Доценко, тренеры-консультанты ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»
, тренеры-консультанты ООО «Коллекция Приключений» и ООО «Лаборатория команды - TeamLab»
Именно так звучит первое обращение к нам в четырех из пяти случаев. Что же имеется в виду под этим всеобъемлющим словом «тимбилдинг»? Практика уточнения запроса показывает, что разброс тем колоссальный. Приведем перечень наиболее часто встречающихся вариантов:
- организация динамично растет – не все знакомы друг с другом, теряем свой стиль, начинает размываться корпоративная культура;
- слияние, поглощение, реструктуризация – снять напряженность у персонала, познакомить;
- каждый год мы проводим мероприятие – хотим совместить «приятное с полезным»;
- устали работать вместе, был тяжелый год – нужно «сбросить» напряжение;
- предстоит тяжелая работа – надо настроить, взбодрить, включить;
- формируем проектные команды – необходимо сплотиться и сделать удачный старт;
- собираем менеджеров одного уровня (региональные конференции, митинги) – наладить горизонтальные связи и готовность работать вместе;